所謂戰(zhàn)略協(xié)同，是以這樣一種理念為基礎的：1＋1＝3，即集團整體的價值大于各子公司價值的簡單總和。這是集團存在的根本要求。但是達到這樣的協(xié)同增值目的，對集團來說并不是必然的。換句話說，集團的戰(zhàn)略協(xié)同是不容易實現(xiàn)的。

    通常，單體公司的戰(zhàn)略規(guī)劃過程比較簡單：在戰(zhàn)略分析上，行業(yè)一般比較單一，對行業(yè)的理解由于專注而更深刻，同時對自身運營體系的理解也相對全面深入；在戰(zhàn)略設計上，無須面對業(yè)務組合的抉擇難題；在戰(zhàn)略執(zhí)行上，不必苦惱多種業(yè)務的綜合管理，也不必因為對子公司的集分權平衡度而頭痛，戰(zhàn)略措施推行起來障礙較少。當然，設立不同產(chǎn)品事業(yè)部的單體公司的戰(zhàn)略會復雜一些，但由于事業(yè)部畢竟不是法人，對事業(yè)部的控制比對子公司的控制要來得容易，因此其戰(zhàn)略規(guī)劃還是相對簡單一些。

    集團的戰(zhàn)略規(guī)劃就要復雜不少。從集團的愿景和目標出發(fā)，制定集團的發(fā)展戰(zhàn)略，然后據(jù)以制定業(yè)務（組合）戰(zhàn)略，最后制定業(yè)務競爭戰(zhàn)略，同時還有職能戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略設計階段，總部戰(zhàn)略班子（戰(zhàn)略委員會、戰(zhàn)略部門）要對各子公司戰(zhàn)略部門做大量的溝通和指導，集團決策層也要與子公司決策層反復討論達到共識。在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，集團需要保持對子公司的有效監(jiān)控，確保用來實施戰(zhàn)略的經(jīng)營計劃被有效地執(zhí)行了。這其中的關鍵是，每個子公司的戰(zhàn)略都不是完全基于其自身的需要來設計，而是由集團站在全局的角度來確定，這種角度就是協(xié)同，這種戰(zhàn)略設計的出發(fā)點就是戰(zhàn)略協(xié)同。

    有一種集團，本身是由創(chuàng)業(yè)企業(yè)演化而來，也就是說，成立集團后，創(chuàng)業(yè)企業(yè)作為核心業(yè)務還沒有被剝離出來成為子公司，而是作為集團本體，所以集團人員不但要承擔對其他子公司的宏觀管理工作，還要同時承擔核心業(yè)務的經(jīng)營工作，因此集團總部會比較龐大，對人員的素質(zhì)要求會更高。這樣的結(jié)構，即使在戰(zhàn)略設計上沒出現(xiàn)明顯的傾向性偏差（向核心業(yè)務傾注過多的關注而忽視其他子公司業(yè)務），在戰(zhàn)略執(zhí)行上一定會出現(xiàn)整體步調(diào)的不協(xié)調(diào)，戰(zhàn)略協(xié)同作用很難實現(xiàn)。還有另一種集團，即投資控股集團，這種集團的總部，是投資中心，完全是管理總部，沒有具體業(yè)務的經(jīng)營功能。下文都是指這種集團。

    在現(xiàn)實中，許多集團的戰(zhàn)略突出表現(xiàn)出以下一些問題：集團戰(zhàn)略模糊或沒有及時更新、集團的戰(zhàn)略不被子公司所認同、集團的戰(zhàn)略沒有被子公司有效執(zhí)行、集團戰(zhàn)略的協(xié)同作用沒有體現(xiàn)出來等。

    戰(zhàn)略模糊，可以重新進行戰(zhàn)略思考（內(nèi)外部分析、設定愿景和目標）來理清；戰(zhàn)略不被認同，說明子公司對自身行業(yè)有不同的認識，需要總部的進一步溝通；戰(zhàn)略沒有被有效執(zhí)行，一方面是總部的支持和監(jiān)控不夠，另一方面是子公司的營運能力不足；而要使集團戰(zhàn)略的協(xié)同作用發(fā)揮出來則要復雜得多。

    集團需要強大的戰(zhàn)略功能，不但要考慮整個集團的發(fā)展規(guī)劃，考慮業(yè)務的進入或退出、擴大或收縮，還要指導和審核子公司制定業(yè)務競爭戰(zhàn)略。子公司多是承擔戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色，按照上下溝通一致的經(jīng)營計劃去逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。每個子公司執(zhí)行戰(zhàn)略都是要有資源支持的，而集團的資源畢竟有限，不能保證充分滿足各子公司自身的需求，因此集團必須從自身價值最大化的角度出發(fā)，決定業(yè)務發(fā)展輕重緩急的節(jié)奏，使集團的運營產(chǎn)生協(xié)奏。

    僅僅戰(zhàn)略設計上的全局觀，并不能保證集團協(xié)同效應的實現(xiàn)，戰(zhàn)略實施中的職能管控才是真正有力的保障。

    所謂職能管控，就是母公司在經(jīng)營計劃、預算、資金、審計、人力資源、信息甚至研發(fā)、營銷、采購等重要職能上對母子公司雙方設定活動范圍和游戲規(guī)則，也就是確定母子公司的職能系統(tǒng)權限劃分，這種權限劃分的界面就體現(xiàn)了母公司對子公司管控的深度和強度。這種管控的程度依據(jù)子公司的業(yè)務性質(zhì)、子公司經(jīng)營管理能力等諸多因素而不同。但共同點是，只有有效地進行職能管控，才能使集團戰(zhàn)略落到實處，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。

   （1）經(jīng)營計劃：母公司與子公司經(jīng)過來回幾次的溝通，確定子公司的經(jīng)營計劃，并基于此與子公司負責人簽訂經(jīng)營責任書，經(jīng)營責任書上寫明了母公司最這個子公司最看重的指標及其目標值。有了經(jīng)營責任書，在市場沒有發(fā)生劇烈變化時，母公司可以認為在子公司的正確執(zhí)行下，母公司的意志可以被實現(xiàn)；

   （2）財務：主要是預算和資金兩方面。通過預算的控制，母公司可以避免某子公司不適當?shù)卣加羞^多資源，從而可以在集團內(nèi)把資本進行價值最大化的分配。在資金的管理上有多種方式，但母公司總要確保自身有充分的資金調(diào)度權來保證整個集團系統(tǒng)的協(xié)調(diào)運作。至于防范子公司不適當?shù)馁Y金運作所引起的財務風險，母公司需要始終保持警惕。

   （3）審計：母公司事前制定的規(guī)則，一來可能不被子公司有力執(zhí)行，二來可能這些規(guī)則本身也不完善。這時，審計就是發(fā)現(xiàn)這兩類問題的必要手段，是及時的糾偏工具。這種定期或不定期的強制性檢查對子公司的經(jīng)營管理行為有很強的約束力；

   （4）人力資源：母公司對子公司施加影響有兩個途徑，一是在建章建制上通過指導、審核和監(jiān)督使子公司符合母公司需要的規(guī)范，二是通過向子公司外派一些關鍵人員來傳遞和執(zhí)行母公司的意志。這些人員包括股權代表、董事、監(jiān)事、財務負責人等，當然，母公司會根據(jù)具體情況選派而不必全派。而且，母公司可以定期輪換這些外派人員來避免風險。

   （5）信息：通常，母公司擔心出現(xiàn)的風險都是源于母子公司之間信息的不透明或者不能及時透明。因此，在集團內(nèi)建立通暢的信息溝通渠道就顯得尤為重要。這不僅僅是個IT管理平臺的問題，關鍵是要建立一種信息及時報告的機制，尤其是重大信息要立即報告的硬性規(guī)定。這個信息報告體系的正常運轉(zhuǎn)首先要引起子公司管理層的真正重視，對相關責任部門和責任人要有明確的對應考核指標。

   （6）具體業(yè)務：在實踐中，母公司對子公司管控的廣度和深度各有不同。除了上述的輔助職能管控外，有些母公司會對子公司的研發(fā)、采購或營銷等具體業(yè)務進行直接監(jiān)控。比如，以相關技術為核心競爭力的集團通常會制定研發(fā)戰(zhàn)略，母公司需要確保各子公司的研發(fā)對集團是有價值的、是能夠在規(guī)定期限內(nèi)完成的，而且要避免無謂的研發(fā)資源浪費。在有些集團，各子公司有大量相同或類似的物料采購，這時母公司很可能需要將這些采購統(tǒng)一起來以降低成本，或者通過建立比價庫的形式來統(tǒng)一規(guī)范各子公司的采購行為，同時在母公司設立專門的監(jiān)控部門或崗位。如果與集團主營業(yè)務關聯(lián)度較大的幾個子公司業(yè)務量比重很大，母公司很可能除了通過營銷政策上進行約束外，還會設立專門的部門或崗位對子公司的關鍵銷售環(huán)節(jié)進行事前審核和事后檢查。

    存在一種擔心，說子公司的法人治理從法律上會限制母公司對子公司的管理，不過在實際操作中可以通過這樣的方式來巧妙規(guī)避法理上的約束：子公司與母公司簽訂“管理委托協(xié)議”，承諾母公司的職能管轄權。這種做法可以配合修改子公司章程來進行，畢竟，新公司法給公司章程留下了更充分的靈活空間。

    不過，管控是有兩面性的。子公司畢竟處在市場的第一線，與母公司的認識總是有差異的，而且子公司或多或少總是想實現(xiàn)自己的意志，這就要求母公司也保持一種學習的心態(tài)，在這場一直持續(xù)下去的博弈中不斷調(diào)整來追求管控的合適度，只有做到了這一點，集團的戰(zhàn)略協(xié)同才可以達到。